Il sistema “stakeholder” per la funzione acquisti e supply management

Alessio Paša si occupa dello sviluppo commerciale di ADACI Formanagement Srl SU, società specializzata in formazione, consulenza e servizi accessori in ambito Acquisti e Supply Management, controllata da Adaci, l’Associazione Italiana di riferimento dei professionisti degli Acquisti e del Supply Management.

ABSTRACT
L’analisi della rete delle relazioni aziendali secondo il modello “stakeholder” non è identica a quella tradizionale nella quale, per la funzione acquisti, si mappano i clienti interni in funzione della tipologia di richiesta che è loro facoltà inoltrare agli acquisti. L’utilizzo del sistema stakeholder significa oltrepassare queste modalità per entrare in un ambiente dove la biunivocità è la regola.

1. Stakeholder – Generalità e definizioni

Con il termine stakeholder (che oggi si traduce abitualmente con la locuzione “portatore di interessi”) si individua un soggetto (o un insieme di soggetti) che hanno il potere di influire, di condizionare, di guidare (o, viceversa, di ricevere una influenza o di subire gli effetti o le conseguenze) di una situazione economica, sia essa un’azienda, pubblica o privata, una organizzazione, un ente, un progetto oppure una divisione o un dipartimento di un’azienda, organizzazione, etc.
Nei riguardi di una azienda nel suo complesso sono stakeholder i dipendenti, i clienti, i fornitori, le banche o gli enti finanziatori, al pari della comunità locale o di ogni altra espressione sociale (comitati di cittadini, enti pubblici, etc.).
È rilevante osservare come il rapporto tra stakeholder e una determinata entità o organizzazione in linea generale sia di natura biunivoca (i clienti sono stakeholder dell’azienda fornitrice poiché “portano” il loro interesse - per esempio, di ottenere alta qualità e tempi di consegna dei beni o erogazione dei servizi ridotti - ed essa è a sua volta stakeholder verso i clienti poiché, per esempio, “porta” a loro l’interesse di ricevere i pagamenti in termini contenuti e affidabili). Laddove la biunivocità non sia rispettata il sistema stakeholder viene meno, configurandosi in sua alternativa la tradizionale attribuzione all’ente interno aziendale di un ruolo gerarchico (la funzione acquisti domina sui fornitori ed è dominata dalla direzione generale) o di servizio (i fornitori sono al servizio degli acquisti e questi al servizio degli enti richiedenti). La differenza non è di natura nominale, ma piuttosto, e significativamente, di contenuti, implicando, il sistema “stakeholder” un modo differente di relazione verso l’interno e l’esterno dell’azienda.

Il primo testo nel quale si offre una definizione di stakeholder risale agli anni ’60 negli U.S.A.; si tratta dello “Stakeholder Approach” di Edward Freeman, nel quale si legge che essi sono: «i soggetti senza i quali l’azienda non è nelle condizioni di sopravvivere e l’impresa risulta come un equilibrio sottile tra i costi-benefici di tutte le forze in campo». La filosofia dello stakeholder è infatti quella che cerca di portare l’azienda a tenere conto degli interessi, talora passivi (si veda più sotto la definizione), di entità (sia interne sia esterne) che genericamente appartengono alla collettività; si pensi all’ambiente, alla sicurezza, all’impatto delle politiche aziendali sulla comunità locale.
Il contenuto dell’approccio “stakeholder” ha la potenzialità di essere molto potente, tanto che alcuni autori hanno persino parlato di “kantismo”, scomodando dunque persino Immanuel Kant, riferendosi alla valenza morale della rete degli stakeholder.
Con il concetto di stakeholder si torna infatti al credo kantiano per cui ogni soggetto è lo scopo, e non il mezzo, delle azioni di altri individui, e questo fine deve implicare solo significati positivi per ogni individuo.
Le imprese, quindi, agiranno con l’intento di soddisfare le attese di tutti i soggetti ad essa connessi, anche se esse sembrano tra loro inconciliabili.
In ottemperanza ai dettami del sistema “stakeholder” le aziende, per allineare i divergenti interessi e per creare valore nel lungo periodo, sono obbligate a sviluppare ed implementare le risorse e le capacità disponibili, adattandole ai trend e alle caratteristiche del mercato, così da soddisfare con azioni innovative i bisogni dei consumatori, dei loro dipendenti, delle comunità locali nelle quali operano, etc.

1.1. Stakeholder di primo e secondo livello e stakeholder attivi e passivi

Si definiscono due livelli di stakeholder:

• Stakeholder di primo livello
• Stakeholder di secondo livello

Ed è inoltre utile tenere conto di un’altra specifica distinzione: Stakeholder attivi e passivi.

1.1.1. Gli stakeholder di primo e di secondo livello

Lo stakeholder di primo livello è quello che “direttamente” ha una relazione con l’azienda, una sua divisione, l’ente, l’organizzazione, alla quale, in forma “diretta” riporta i propri interessi. I dipendenti di un’impresa sono stakeholder diretti della direzione generale, del board, del consiglio di amministrazione poiché, talora per il tramite delle organizzazioni sindacali, manifestano senza mediazione le loro necessità e le loro richieste.
Laddove l’azienda si configuri come una “public company” e dove dunque i dipendenti non abbiano la possibilità di avere una relazione diretta con la proprietà, costituita per esempio da molti azionisti, relazione che invece mantiene il consiglio di amministrazione, il loro ruolo di stakeholder sarà di secondo livello, poiché essi potranno interloquire con la proprietà solo attraverso uno stakeholder di primo livello, ovvero l’organo amministrativo e/o il CEO.

1.1.2. Stakeholder attivi e passivi

La comunità locale, intesa come un insieme di persone che dimorano in una certa area geografica, all’interno della quale è inserita l’azienda, è uno stakeholder di natura “passiva”, poiché è portatrice silente di una serie di richieste - per esempio dell’abolizione di determinate emissioni nocive - oppure di avere un qualche diritto, che potremo anche chiamare di prelazione, nell’assunzione di personale o nell’aggiudicazione di lavori. Quando la comunità viene rappresentata, in queste richieste, dall’amministrazione municipale, provinciale o regionale o da un comitato di cittadini, queste forme organizzative divengono attive.
Oggigiorno, in epoca di grande sensibilità verso gli impatti che gli impianti produttivi hanno sull’ambiente e il tessuto sociale, si arriva persino a sostenere che l’ambiente - inteso come l’aria, l’acqua, il terreno - sia uno stakeholder passivo, poiché viene influenzato dalle scelte produttive, ma non ha “voce” per portare i propri interessi, i quali in forma attiva verranno, come sopra esemplificato, portati dagli organi di governo locale piuttosto che da un comitato di difesa ambientale.

La rete delle relazioni delle risorse della funzione acquisti e supply management
La risorsa della funzione acquisti e supply management, qualunque sia il suo livello di responsabilità, è immersa in un sistema di relazioni estremamente complesso, nel quale è indispensabile interfacciarsi con una molteplicità di enti, settori di attività, dirigenti e colleghi e, naturalmente, all’esterno, con il vasto mondo dei fornitori, degli enti di certificazione, della collettività locale. Per il conseguimento di un buon risultato l’addetto, il responsabile o il dirigente hanno pertanto l’obbligo di individuare con esattezza queste interfacce e di stabilire i criteri che sono a fondamento di una relazione proficua. Non è infatti casuale che tra le attitudini di una buona risorsa acquisti oggigiorno si annoveri quella dell’intelligenza relazionale, ovvero dell’attitudine di interpretare correttamente i messaggi inviati dalle e alle persone e dalle entità con le quali si è in contatto e della capacità rispondere e di richiedere nel rispetto delle esigenze dell’altro e dei propri obiettivi divisionali.

Nel seguito si dettagliano le caratteristiche della relazione con i diversi enti aziendali e con le entità esterne. Si potrà osservare come alcuni enti talora siano stakeholder verso la funzione acquisti e supply management, mentre questa non abbia questo ruolo verso questi stessi enti (relazione univoca, o unilaterale). In altre circostanze esiste una piena reciprocità relazionale, dove enti e acquisti operano vicendevolmente come stakeholder (relazione biunivoca o bilaterale). Come sopra detto l’assenza di biunivocità rende inapplicabile il modello stakeholder.
La funzione acquisti e supply management dovrà acquisire piena contezza della mappa delle relazioni e dei ruoli di ciascun polo relazionale, per poter agire nel modo più proficuo in ordine al raggiungimento degli obbiettivi che gli sono assegnati.
Questo l’elenco degli stakeholder dell’area acquisti e supply management:

Stakeholder interni

1. Direzione e proprietà aziendale
2. Enti richiedenti
1. produzione (industria) o ambito di erogazione del servizio (se azienda del terziario)
2. logistica
3. commerciale
4. assistenza e service
5. information technology
6. ricerca & sviluppo
3. Qualità
4. Expediting
5. Trasporti e servizio Import
6. Amministrazione e finanza
7. Progettazione
8. Risorse umane

Stakeholder esterni

1. Fornitori
2. Comunità locale

2.1. Direzione e Proprietà aziendale

Per gli acquisti e il supply management, al pari di ogni altro dipartimento aziendale, la direzione aziendale è stakeholder biunivoco di primo livello, poiché è ad essa che riporta i propri interessi e necessità e da essa riceve, in ruolo funzionalmente subordinato, gli effetti delle decisioni assunte.
La direzione aziendale può essere di varia natura: board di direttori, direttore generale, amministratore delegato, un consigliere con delega appropriata, un socio che in una Srl svolge funzioni di controller, etc. Indipendentemente dalla natura e dalla struttura del riporto direzionale la rilevanza della relazione è in primo luogo proporzionale all’importanza reale che essa ha sugli aspetti economico- finanziari e tecnico-qualitativi. È il caso di una direzione aziendale che presti grande attenzione verso l’attività della funzione acquisti in virtù degli effetti di natura economica (e dunque quale sia la percentuale di saving o comunque di mantenimento del livello dei prezzi in funzione della quota dei costi rappresentata dagli acquisti) e finanziaria (e pertanto il valore degli stock di magazzino e il flusso dei movimenti passivi verso i fornitori, che sono influenzati, per esempio, dai termini di pagamento) e di genere tecnico-qualitativo (quando gli acquisti sono stati nelle condizioni di individuare sul mercato soluzioni tecnologiche, produttivo o di servizio che avvantaggiano la proposizione sui mercati di vendita dei beni/servi offerti dall’azienda).
In questa situazione è determinante che la funzione possegga un cruscotto di misura delle proprie performance nel quale sottoporre a verifica lo stato delle attività e lo scostamento con gli obiettivi individuati dalla direzione.
Si osservi, come già accennato, come la proprietà aziendale, laddove sia distinta dal management, per la funzione acquisti e supply management costituisca stakeholder di secondo livello. La proprietà, qualunque ne sia la configurazione, (persone fisiche, soci in conto capitale, azionisti, etc.) è stakeholder di primo livello della direzione aziendale. Inoltre, per precisione di lessico, è bene sottolineare come per i singoli proprietari (ad es. un azionista di una SpA) si debba parlare non di stakeholder ma di shareholder. Nelle situazioni nelle quali la proprietà sia convolta nel management aziendale non esiste naturalmente differenza tra direzione e proprietà.

2.2.2. Enti richiedenti

Si tratta di un insieme di stakeholder di primo livello, contraddistinti dalla facoltà di essere nelle condizioni di interpellare la funzione acquisti per richiedere l’approvvigionamento di un bene, l’erogazione di un servizio o di una prestazione o l’esecuzione di un lavoro.

Ogni ente ha una diversa caratterizzazione che impone alla funzione acquisti una diversa modalità di approccio:

a) Produzione (se industria) o ambito di erogazione del servizio (se azienda del terziario)
Della relazione con l’ente richiedente si è scritto molto, della sua criticità e della sua rilevanza ci si confronta continuamente in convegni, workshop, corsi di formazione. Da lungo tempo, infatti, la locuzione “early involvement” è ben conosciuta sia all’interno dell’ente acquisti sia dell’intera azienda. Non è questo il luogo per una dissertazione approfondita di questo tema. Piuttosto, poiché qui si tratta dell’argomento “stakeholder” è utile investigare le ragioni per le quali l’ente richiedente è stakeholder e perché talora la sua configurazione è solo univoca. L’ente richiedente ha, per la funzione acquisti, tutte le principali caratteristiche dello stakeholder in quanto “porta” alla funzione acquisti il suo interesse a ricevere beni e servizi con determinate caratteristiche sia commerciali (prezzo, lotti etc.) sia tecnico- qualitative, sia di servizio (lead time, garanzia etc.). È un interesse forte, poiché ad esso è connessa la stessa operatività aziendale, la sua capacità di produrre beni o erogare servizi per il proprio mercato cliente. Su questa base, certamente e assolutamente vera e reale, è significativo porsi alcune domande: per quale motivo la relazione è, in talune circostanze, biunivoca oppure, in altre situazioni, lo è solo parzialmente? Essa dovrebbe esserlo, non esiste alcun motivo per il quale, se l’ente richiedente “porta” i suoi interessi alla funzione acquisti questa non abbia la facoltà di “portare” i propri all’ente richiedente (p.es le proprie considerazioni in merito a lead time eccessivamente brevi, a specifiche tecniche troppo restrittive, a lotti troppo piccoli etc.). La questione è chiave, in quanto questa relazione non può non essere biunivoca. Se parliamo di ente richiedente abilitato a “richiedere” alla funzione acquisti essa potrebbe essere unilaterale, ma se parliamo di stakeholder la bilateralità è obbligatoria. La filosofia del sistema degli stakeholder è infatti, come sopra indicato, quella che si prova a portare l’azienda a tenere conto degli interessi sia singolari di ciascun ente aziendale sia collettivi, in ordine alla creazione di un sistema organizzato e armonico. Se è così, e se si desidera che all’interno dell’azienda si crei una dimensione “stakeholder”, la biunivocità tra ente richiedente e funzione acquisti deve essere garantita. Se questo non corrisponde alla realtà della relazione si suggerisce di non usare il termine “stakeholder” ma di proseguire con l’utilizzo con il consueto lessico di “cliente interno”.

b) Logistica
La logistica è stakeholder di primo livello della funzione acquisti poiché è sua facoltà evidenziare le eventuale problematiche, per esempio, nella richiesta degli acquisti di creare stock di prodotto o criticità nella frequenza o nella cadenza delle consegne da parte dei fornitori. Il rapporto di stakeholder è biunivoco, poiché gli acquisti, simmetricamente, porteranno a conoscenza dell’ente logistica le proprie esigenze di creazione di stock e le eventuali difficoltà o rigidità da parte dei fornitori nella strutturazione delle consegne.

c) Commerciale
In alcuni settori di attività, come la GDO e il commerce in generale, il più rilevante stakeholder degli acquisti è il settore vendite. In questi ambiti si vende ciò che si compra e dunque la funzione acquisti dovrà interagire nel modo più proficuo per rispettare i requirements di costo, qualità, lotti, imballo, tempi di consegna fissati dal marketing e vendite e, nel contempo, indagare i mercati per individuare soluzioni di fornitura innovative e migliorative da proporre per la vendita. In queste situazioni la relazione dovrà essere completamente bilaterale, in quanto gli acquisti hanno naturalmente titolo per esporre le criticità e le complessità riscontrate nei mercati di acquisto.
Nelle società industriali e del terziario dove esistono, rispettivamente, un processo di trasformazione di beni e di organizzazione di servizi, l’ambito commerciale è generalmente uno stakeholder di secondo livello, poiché la sua prima interfaccia è la progettazione e/o la produzione e/o l’organizzazione del servizio. Ciononostante, nelle aziende oggi si assiste ad una progressiva richiesta di coinvolgimento degli acquisti nelle dinamiche dei mercati di vendita, anche laddove sia presente la mediazione della progettazione e/o della produzione e/o dell’organizzazione del servizio.
d) Assistenza e service
Stakeholder di primo livello quando per l’erogazione di attività di supporto presso la clientela si debbano acquisire all’esterno servizi specialistici (manutenzioni, riparazioni) e beni specifici (ricambi, materiali di consumo).

e) Information Technology
In quanto ente richiedente, la fisionomia della relazione non è diversa da quella di ogni altro ente richiedente (vedi p.to a). A causa della complessità tecnica delle forniture (hardware, software, consulenze informatiche) e della volatilità dei mercati d’acquisto, sovente la bilateralità del rapporto di stakeholder non è garantita, poiché IT semplicemente riporta le sue esigenze agli acquisti senza prenderne in considerazione i suoi interessi (fornitori troppo vincolati, fornitori dominanti, etc.). In quanto depositario della conoscenza e dell’esperienza tecnologica in ambito software e hardware e in quanto gestore dei sistemi informatici aziendali, IT è stakeholder di primo livello per gli acquisti (come peraltro per gli altri enti interni aziendali), poiché qualora la funzione acquisti e supply management desiderasse procedere all’informatizzazione o all’automazione di taluni processi, IT esporrà le sue considerazioni di fattibilità e di sicurezza della gestione dei dati. In questi casi la funzione è ente richiedente e la biunivocità è garantita.

f) Ricerca & Sviluppo
Laddove sia presente è stakeholder di primo livello in quanto ente richiedente (vedi p.to a) di apparecchiature, impianti, manutenzioni, consumabili etc. Sarebbe utile che la funzione acquisti, oltre che stakeholder in quanto ente ricevente di richieste di acquisto, fosse stakeholder verso R&S. La mission di questo ente è prefigurare ciò che l’azienda nel futuro, vicino e meno vicino, andrà a proporre sui mercati e quali saranno le metodologie di produzione da utilizzare. Una maggiore interazione tra gli acquisti e R&S consentirebbe a questi ultimi di conoscere in anticipo i fabbisogni aziendali, soprattutto quelli più prossimi, e dunque avviare per tempo le necessarie prospezioni di mercato.

2.2.3. Qualità

Gli enti aziendali dedicati alla qualità fornitori e forniture costituiscono un polo di interesse molto significativo per la funzione acquisti e supply management, poiché le scelte effettuate da quest’ultima in merito ai fornitori possono avere conseguenze molto significative sulla qualità delle forniture. Pertanto è bene coinvolgere l’ente qualità sia nella valutazione e selezione del fornitore (l’apporto degli specialisti della qualità può essere molto importante per la verifica delle procedure di qualità del fornitore e per condurre in modo organizzato una visita di qualifica o di ispezione nel caso di fornitore già attivo o parzialmente attivo) sia nell’omologazione del prodotto/servizio offerto dal fornitore stesso. Dal punto di vista del sistema stakeholder acquisti e qualità sono pertanto stakeholder bilaterali, poiché entrambi gli enti hanno di norma la possibilità, pariteticamente, di riportare all’altro le proprie necessità.
L’ente di certificazione esterno, che provvede ad audit certificazione e ricertificazione, è stakeholder della funzione acquisti e supply management (naturalmente quando questa funzione è coinvolta nel processo di certificazione), in quanto “porta” gli interessi dello standard per il quale si richiede la conformità. È utile osservare come lo standard (la norma ISO 9001, ad es.) sia stakeholder passivo, mentre l’ente di certificazione è stakeholder attivo, poiché in modo diretto lo “rappresenta” verso l’azienda (o un suo ente interno).

2.2.4. Expediting

Il servizio expediting è stakeholder di primo livello, poiché gli acquisti richiedono accuratezza e tempestività nella verifica dei tempi di consegna e, laddove siano previsti collaudi o test presso il fornitore, nell’accertamento della qualità del prodotto. Nel contempo, l’expediting riporta agli acquisti la necessità di avere la massima e la migliore delle qualità delle informazioni sulle criticità e i punti di rischio della fornitura.

2.2.5. Trasporti e servizio Import

Stakeholder di primo livello. I due settori sono i “motori” fisici della logistica “inbound”, dove l’attività di import è di grande rilevanza per l’inoltro dei beni di provenienza extra-UE. Con questi dipartimenti aziendali funzione acquisti e supply management hanno l’obbligo di mantenere relazioni accurate e connotate da un accurato early involvement, poiché le scelte sui lotti, gli imballi, le quantità, nonché le necessità di flessibilità sui tempi di consegna, sono da condividere anticipatamente e da gestire in pieno accordo.

2.2.6. Amministrazione e finanza

Stakeholder di primo livello, poiché riporta alla funzione acquisti e supply management il punto di vista amministrativo (modalità di fatturazione e di pagamento) e il punto di vista finanziario (tempi e flussi di pagamento, fideiussioni di garanzia). Per questa relazione si raccomanda una grande cura in merito agli impatti operativi sull’amministrazione (p.es. le modalità di fatturazione da parte dei fornitori) e a proposito delle conseguenze di natura finanziaria. Gli acquisti sono a loro volta stakeholder dell’ente amministrazione e finanza, poiché questo è l’ente presso il quale riportare determinate necessità (p.es. la richiesta di ridurre per alcuni fornitori i tempi di pagamento piuttosto che di ottenere la possibilità di concedere anticipi all’ordine).

2.2.7. Progettazione

È uno stakeholder di secondo livello, la cui interfaccia principale è la produzione/erogazione del servizio o il settore commerciale. In realtà è la funzione acquisti che è stakeholder del reparto progettazione, poiché è oggetto, talora passivo, delle scelte tecniche effettuate, non di rado con conseguenze critiche nel processo di individuazione delle fonti di fornitura a causa degli eccessivi vincoli imposti. È bene impostare un’opera di coinvolgimento continuo allo scopo di prevenire queste situazioni.

2.2.8. Risorse umane

Le scelte del dipartimento HR hanno una notevole rilevanza per la funzione acquisti, poiché in azienda è questa divisione che provvedere al recruiting esterno di nuove risorse o al trasferimento di risorse da altri enti aziendali destinate all’area acquisti e supply management. Inoltre HR provvede alle attività di sviluppo e formazione. In questa relazione sono gli acquisti/supply management ad essere stakeholder di primo livello verso l’ente HR poiché è dagli acquisti che provengono le profilazioni delle risorse che si desiderano acquisire e le specifiche della formazione che si intende organizzare. Il flusso tra HR e acquisti/supply management è improntato viceversa alla manifestazione delle criticità presenti, p.es sul mercato del lavoro o in quello della formazione, che in qualche modo ostano al soddisfacimento delle necessità della funzione acquisti. In un momento storico nel quale la qualità delle risorse umane è determinante per il successo in ogni ambito di specializzazione, una relazione “stakeholder” biunivoca costituisce un elemento di miglioramento decisivo che non può essere in alcun modo trascurato.

2.3. Gli Stakeholder esterni della funzione acquisti e supply management

2.3.1. I Fornitori

Si tratta quasi certamente dell’insieme di stakeholder più significativo per la funzione acquisti e supply management. Ogni genere di decisione assunta, dalla selezione delle aziende fornitrici da interpellare per una gara o dalla modifica di una procedura relativa alla sostenibilità della catena di fornitura, il mondo dei fornitori può subire, o beneficiare, di importanti conseguenze. Si pensi a quando la direzione acquisti stabilisca di chiudere le fonti di fornitura europee per rivolgersi a mercati low-cost, l’impatto sulle aziende fornitrici potrebbe essere persino devastante sotto il profilo dell’occupazione, della profittabilità o della sussistenza stessa dell’azienda. Il primo comandamento, che deve ispirare il comportamento della funzione acquisti verso i fornitori, è dunque quello dell’assoluta regolarità delle azioni intraprese; regolarità legale, normativa e, soprattutto, regolarità relazionale, improntata alla lealtà, alla trasparenza e all’assoluta imparzialità. L’azienda cliente è pertanto legittimata a intraprendere tutte le azioni che ritiene necessarie per crescere, penetrare nuovi mercati, migliorare la propria marginalità, purché sia fatto nel rispetto delle regole di natura sia formale sia relazionale. Viceversa, il mondo dei fornitori è per gli acquisti stakeholder di primo livello estremamente rilevante. È dai fornitori che pervengono le richieste più pressanti: miglioramento dei termini di pagamento, pianificazione delle consegne, facilità di comunicazione, etc.

2.3.2. Comunità locale

La comunità locale, intesa come territorio fisico ed insieme socio-economico, è stakeholder di primaria importanza per l’azienda e per la funzione acquisti e supply management. L’azienda industriale potrebbe essere fonte di potenziale inquinamento e gli acquisti saranno chiamati a ricercare sul mercato i sistemi, studiati dagli enti tecnici preposti, adeguati per annullare o mitigare questo rischio; in questo caso per gli acquisti la comunità locale è stakeholder di secondo livello, poiché il rapporto è mediato dall’azienda. Resta, la comunità locale, stakeholder di secondo livello anche quando le politiche di acquisto impattano sul sistema socio-economico locale; quando, ad es., si intenda realizzare un distretto di fornitura, e dunque una rete di fornitura territoriale oppure, viceversa, si progetti di esternalizzare un rete esistente verso paesi low cost o, in linea generale, verso altri mercati d’acquisto. Di norma la comunità locale, in genere rappresentata da un organo di governo locale, interagisce direttamente con la proprietà e/o il management, i quali a loro volta ripoteranno alla funzione acquisti le istanze ricevute. È per questo motivo che questa specifica relazione di stakeholder, salvo eccezioni, è di secondo livello.